Figur 6.2.1 Årsværk 1990-98
|
Personaleomfang og -sammensætning |
DMU’s overordnede ledelse forestås af bestyrelsen, og den daglige ledelse af direktionen, d.v.s. direktøren og 2 vicedirektører. DMU har 10 forskningsafdelinger, der hver ledes af en forskningschef. Som stabsfunktioner er der et personale- og økonomisekretariat og en forsknings- og udviklingssektion (direktionssekretariat). Som hjælpefunktioner har DMU en EDB-sektion, teknisk sektion, 3 biblioteker og 2 grafiske værksteder.
DMU er placeret i Roskilde, København, Silkeborg og Kalø. Hovedsædet er i Roskilde, hvor der samtidigt er placeret fire forskningsafdelinger. Tre afdelinger ligger i Silkeborg, to afdelinger på Kalø og en afdeling i København.
DMU er organiseret efter linie-/stabsprincippet med en klar uddelegering af ansvar og kompetence. Administrationen er, bl.a. i erkendelse af den geografiske spredning, decentraliseret så langt, som det er hensigtsmæssigt og forsvarligt af hensyn til institutionens drift.
I 1998 har DMU gennemført en række undersøgelser af organisationen. Dels som optakt til næste Resultatkontrakt for 2000 - 2003, dels som afdækning af behovet inden for ledelses- og personaleudvikling. Ifølge DMU’s Resultatkontrakt 1997-1999 skulle strukturen undersøges i 1998 for at sikre, at DMU’s organisation er gearet til den fremtidige opgavevaretagelse.
Et strukturudvalg har undersøgt behovet for justeringer af DMU’s struktur, alle faglige afdelinger har arbejdet med faglig strategi bl.a. via temadage, og kompetencebehov i relation til faglige strategier er afdækket. Strukturudvalget har afsluttet arbejdet i begyndelsen af 1999. Arbejdet viser, at DMU’s organisationsstruktur grundlæggende fungerer hensigtsmæssigt, men at der bør foretages visse forbedringer for yderligere at fremme DMU’s formål.
|
|
|
Figur 6.2.1 Årsværk 1990-98 |
Fra 1990 til 1996 havde DMU en gennemsnitlig årlig vækst i antallet af årsværk på ca. 10 % (se figur 6.2.1). Væksten afspejler udviklingen i mængden af opgaver i perioden. Samtidigt udgjorde lønudgifterne en stadig større andel af de samlede driftsudgifter. I de senere år har denne andel været ca. 62 %.
Fra 1996 til 1998 er der stort set ikke nogen vækst i årsværksantallet, hvilket afspejler en stabilisering af udviklingen i opgavemængden. Antallet af årsværk var i 1998 på 442.
Personalesammensætning
DMU havde pr. 31-12-98 i alt 465 lønnede medarbejdere. Hertil kommer timelønnede studenter og specialestuderende. Figur 6.2.2 viser medarbejderne inddelt efter hvilke funktioner, de varetager.
Antallet af medarbejdere i de 4 hovedfunktioner, der er afbilledet i figur 6.2.2, fremgår af tabel 6.2.1, hvor medarbejderne endvidere er fordelt på forskellige ansættelseskategorier. DMU har i de tidligere virksomhedsregnskaber opgjort personalet anderledes, men vil fremover benytte den viste opgørelsesmetode.
Tabel 6.2.1 viser endvidere alders- og kønsfordelingen for de 4 funktioner. I de kommende år vil rekrutteringsgrundlaget blive mindre, p.g.a. små årgange. DMU har hidtil kun på enkelte områder haft rekrutteringsproblemer, men vil følge aldersfordelingen blandt medarbejderne for at kunne imødegå eventuelle fremtidige problemer.
|
|
|
Figur 6.2.2 Medarbejdere fordelt på funktioner pr. 31-12-98
Noter: 2) Forskningspersonale: Medarbejdere, der er direkte involvere-ret i at frembringe forsknings- og overvågningsresultater samt i den faglige rådgivning. 3) Teknisk personale/støttefunktioner: Medarbejdere, der varetager en række støttefunktioner for DMU’s forskning, overvågning og faglige rådgivning. 4) Administrativt personale: Medarbejdere, der varetager de administrative funktioner for DMU’s forskning, overvågning og faglige rådgivning. |
|
|
|
Tabel 6.2.1 Medarbejdersammensætning pr. 31-12-98 (antal personer)
Noter: |
Blandt forskningsmedarbejdere er 74 % mellem 30 og 50 år. Mange af disse er endog i aldersgruppen 30-40 år. Med henblik på varetagelse af opgaverne i den nærmeste fremtid, vil der derfor ikke - på grund af medarbejdernes aldersammensætning - blive et stort rekrutteringsbehov. Det samme gælder for det administrative personale. I gruppen af teknikere under forskningspersonale og teknikere/håndværkere under teknisk personale vil der inden for en periode på 10 år være behov for nye kræfter. Størstedelen af cheferne er åremålsansatte, og der sker derfor en løbende foryngelse af denne gruppe.
DMU har en handlingsplan for ligestilling, og vil gerne fremme en ligelig kønsfordeling. Et virkemiddel er at forsøge at uddanne flere kvindelige Ph.D.-studerende, således at rekrutteringsgrundlaget til forskerstillinger bliver mere ligeligt fordelt blandt kvinder og mænd.
Chefgruppen, forskningspersonalet og det tekniske personale er domineret af mænd, mens det omvendte gælder for det administrative personale. Ser man specifikt på de yngre AC-medarbejdere under forskningspersonalet er der her procentvis flere kvinder end for gruppen samlet. F.eks. er ca. 70 % af de Ph.D.-studerende kvinder. Der forventes bl.a. derfor med årene en mere ligelig kønsfordeling blandt AC-medarbejderne.
|
|
|
Figur 6.2.3 AC-medarbejdere 1997-98 Note: Se note 1 og 2 under tabel 6.2.1. |
Stillingsstruktur
Som sektorforskningsinstitution er DMU omfattet af „stillingsstrukturen for videnskabeligt personale med forskningsopgaver". Stillingsstrukturen fastlægger en række stillingskategorier og beskriver ansættelsesvilkår, kvalifikationskrav og generelt stillingsindhold. Den gældende stillingsstruktur (der trådte i kraft d. 1. april 1997) lægger i endnu højere grad end tidligere vægt på de forskningsmæssige kvalifikationer. Medarbejdere ansat på overgangsordningen (d.v.s. inden den første stillingsstruktur i 1988) eller fastansatte i forskerstillinger efter den tidligere stillingsstruktur skal i løbet af en kortere årrække kvalificere sig til ansættelse som seniorforsker/seniorrådgiver. I disse år er der derfor blandt chefer og medarbejdere særligt fokus på mulighederne for at øge disse medarbejderes forskningsmæssige kompetence.
I figur 6.2.3 er vist udviklingen fra 1997 til 1998 i AC-medarbejdernes fordeling på de forskellige stillingskategorier henholdsvis indenfor og udenfor stillingsstrukturen. Det fremgår heraf, at antallet af seniorforskere/seniorrådgivere er øget fra 58 til 70. Størstedelen af de 12 nye medarbejdere i seniorforsker/ seniorrådgiverstillinger var tidligere ansat på overgangsordningen eller som forskere. Antallet af medarbejdere ansat på overgangsordningen er samtidigt reduceret fra 24 til 10. Også antallet af akademiske medarbejdere er reduceret fra 79 til 69, idet flere medarbejdere ansættes som forskningsassistenter, der er en helt ny stillingskategori i stillingsstrukturen. Forskningsassistenter vil typisk fortsætte karrieren med et Ph.D.-projekt.
Ph.D.-projekter
DMU har en særskilt målsætning vedrørende forskeruddannelse, som betyder at DMU løbende skal have ca. 30 Ph.D.-projekter i gang og en årlig „produktion" på ca. 10 Ph.D.-grader. DMU havde pr. 31-12-98 33 igangværende Ph.D.-projekter, og der blev i 1998 afsluttet 11 projekter med Ph.D.-grader.
DMU har i 1998 indgået samarbejdsaftaler med Aarhus Universitet og RUC med henblik på at styrke forskeruddannelsen og samarbejdet om forskningsopgaver. Der arbejdes på en aftale med Københavns Universitet om etablering af en forskerskole.
På normeret tid tager det 3 år at gennemføre et Ph.D.-projekt. Meget ofte lægges der dog indtil flere år oveni, da mange af de Ph.D.-studerende undervejs tager orlov (barselsorlov eller Ph.D.-orlov for at arbejde på konkrete projekter). Kun ganske få af de Ph.D.-studerende DMU har haft tilknyttet, har opgivet af få afsluttet projektet.
Ledelsesudvikling
To spørgeskemaundersøgelser i efteråret 1998 har haft til formål at undersøge medarbejdernes tilfredshed med cheferne og med medarbejdersamtaler.
Et ledelsesudviklingsprojekt - igangsat 1997 - er fortsat i 1998. Projektet skal sikre, at DMU’s chefgruppe løbende kvalificerer deres ledelsesegenskaber, specielt med henblik på personaleledelse, idet chefgruppen primært er rekrutteret på baggrund af forskningsfaglige kvalifikationer. Fire temadage for samtlige chefer og to temadage for direktionen er blevet afholdt i 1998. Lederevalueringen blandt medarbejderne har givet nyttige informationer, der yderligere kan kvalificere ledelsesudviklingsprojek-tet i 1999.
Fra og med 1998 har chefgruppen (bortset fra en enkelt forskningschef) i DMU egne resultatlønskontrakter. Formålet er, at sætte fokus på udviklingsmål og indsats. En resultatlønskon-trakt konkretiserer de arbejdsområder, hvor chefen har en særlig rolle, og synliggør områderne for medarbejderne. Resultatlønskontrakterne for 1999 vil bygge på erfaringerne fra 1998, og vil på det personaleledelsesmæssige område inddrage konklusionerne fra lederevalueringen i 1998.
I 1998 er DMU’s projektlederkurser fortsat med henblik på at styrke projektledelsen i DMU. I 1999 vil der blive foretaget en samlet evaluering af projektlederkurserne, og der tages stilling til behovet for at fortsætte kurserne, og evt. justere indholdet. Der overvejes yderligere initiativer til at forbedre projektledelsen, bl.a. ved at støtte udvalgte projekter med konkret sparring vedrørende ledelsesindsatsen i projekterne.
DMU’s decentrale struktur og store afdelinger skaber behov for ledelsesviden og -kvalifikationer under det formelle chefniveau. En undersøgelse blandt AC-medarbejderne i DMU viste, at der er ønske om at kvalificere sig inden for ledelse, primært på projektlederniveau. DMU har derfor taget initiativ til at udvikle et nyt ledelseskursus for forskere og specialister i sektorforskningsinstitutioner. Dette gøres i fællesskab med andre sektorforskningsinstitutioner (GEUS, FSL og SBI).
|
|
|
Figur 6.2.4 Ph.D.-projekter 1993-98, igangværende projekter
pr. 31-12 og |
Efteruddannelse
Ved de årlige medarbejdersamtaler aftales efteruddannelse mellem den enkelte chef og medarbejder. I 1999 indføres endvidere egentlige udviklingsplaner, som skal fastlægge kompetenceudviklingen for den enkelte medarbejder både på kort og på længere sigt. Afdelingerne ressourcesætter i deres arbejdsprogrammer et beløb svarende til ca. 1,5 % af lønudgifterne til efteruddannelse.
Udviklingen 1993-1998 i det samlede ressourceforbrug til efteruddannelse er vist i figur 6.3.1.
|
|
|
Figur 6.3.1 Ressourcer anvendt på kurser og konferencer og i
pct. af lønudgifter |
Personalebevægelser
DMU har relativt mange tidsbegrænsede stillinger, hvilket tallene i tabel 6.4.1 afspejler. Stillingsstrukturen (for videnskabeligt personale med forskningsopgaver) fastlægger, at alle stillingerne er tidsbegrænsede bortset fra stillingerne som seniorforsker og seniorrådgiver. Det betyder, at en del af medarbejderne ansat indenfor stillingsstrukturen er ansat i tidsbegrænsede stillinger. Det samme er en del af de akademiske medarbejdere udenfor stillingsstrukturen.
|
|
|
Tabel 6.4.1 Personalebevægelser 1995-98 Noter: Opgørelsen er ekskl. studenter og vikarer. |
Sygefravær
DMU’s medarbejdere har fra 1995-98 haft ca. 4,3 sygedag pr. årsværk, hvis der ses bort fra langtidssyge (samlet fravær på 14 dage eller mere), hvilket må betegnes som et relativt lavt niveau. I 1998 var der 5,1 sygedag pr. årsværk, hvis langtidssyge medtages. I årene 1995-98 var der 0,7 barns 1. sygedag pr. årsværk.
|
|
|
Figur 6.4.2 Udviklingen i udgifter til over/merarbejde 1993-98 |
Over-/merarbejde
DMU har i 1998 fortsat en central styring af udgifterne til over- og merarbejde med henblik på at reducere honoreringen af merarbejde til det absolut minimale. Fra 1993 til 1997 er udgifterne således faldet fra godt 700.000 kr. til omkring 111.000 kr. Der har i samme periode været en stigning i antallet af medarbejdere i DMU, og udgiften til over- og merarbejde pr. årsværk har derfor været faldende fra 2.038 kr. til 251 kr.
Udgiften i 1998 blev 107.000 kr., svarende til 242 kr. pr. årsværk. Det særligt lave udgiftsniveau i 1997 og 1998 skyldes den statsafgift, der blev indført for at få statsinstitutionerne til at reducere udgifterne til over/merarbejde, og i stedet ansætte flere medarbejdere. Afgiften har ført til ansættelse af enkelte nye medarbejdere i DMU.
Selvom den særlige statsafgift er ophørt, agter DMU i 1999 at fortsætte den restriktive linie for over- og merarbejdsbetaling.
En anden følge af begrænsningen på over- og merarbejdsbetaling er en stigning i antallet af timer, der skal afspadseres (1.757 i 1997 og 1.470 i 1998 ift. 1.181 i 1996). Den almindelige flextid (oparbejdet flex fratrukket løbende afspadseret tid) er steget i 1998. DMU har en politik vedr. flextid, der indebærer, at medarbejderne ikke må føre mere end 100 timers opsparet flex henover et årsskifte.
|
|
|
Tabel 6.4.3 Flextid samt over-/merarbejde 1996-98
Noter: |
